Kurucu e-ticaret odaklı bir şirkette darboğaz haline geldiğinde

Çok akıllı bir çevrimiçi yapılandırıcı inşa etmişlerdi. Eğer bir mimar ya da ofis tasarlayan biriyseniz, ekranın karşısına oturup birkaç dakika içinde tam ihtiyacınız olan masayı sipariş edebilirsiniz. Daha uzun, daha kısa, farklı malzeme, yükseklik ayarı olsun ya da olmasın, farklı bacaklar, kablo yönetimi, güç prizleri, konnektörler, her şey. Fiyatı hemen gördün. Mümkün olanı gördün. Satış ofisine on e-posta yazıp cevap için bir hafta beklemek zorunda değildiniz. Konfigüratör o kadar iyiydi ki, işin büyük bir bölümünde klasik bir ticari departmanın yerini neredeyse tamamen aldı.

Bu şeffaflığın dezavantajları vardı, ancak şirket nispeten küçük olduğu sürece iyi çalışıyordu. Hâlâ ciddi rakiplerin radarı altındaydılar ve kurucu şahsen işleri kontrol altında tutabiliyordu. Bu durum, kontrolü elinde tutamayınca devam etti.

Büyüme Kurucu Tükenmişliğine Dönüştüğünde

Kurucu bir mühendisti. Atölyede büyümüş ve çeşitli projelerde çalışmış biriydi. İş büyüdükçe, artık uyuyamayacağı bir durumda buldu. Çok fazla şey aynı anda oluyordu.

Her gün üretim sorunları, özel proje talepleri, karar vermesi gereken tedarikçiler ve bunun üzerine konfigüratör aracılığıyla gelen sürekli biraz alışılmadık siparişler vardı.

Tüm bunlar kararlarının kalitesini etkilemeye başladı. Ayrıca şirketin gerçekten ihtiyaç duyduğu şeyleri yapmasını da engelledi. Bunlardan biri, şirket içinde daha karmaşık projeler ve operasyonlar yürütebilecek insanlarla çalışacak enerjisi veya zamanı olmamasıydı.

Yaklaşık 20 kişiye kadar her şeyi bir arada tutabiliyordu. Yaklaşık on kişi atölyedeydi. Diğer on tane ise tasarım, geliştirme ve idaredeydi. Çok fazlaydı ama yönetilebilirdi.

Sonra neredeyse aynı anda birkaç büyük ve karmaşık proje geldi. Birçoğu konfigüratörde kenar durumlar olarak başladı. Müşteriler mümkün olanın sınırlarını test etmişti ve şirket, sıkça olduğu gibi, “evet” demişti.

Kalite, son teslim tarihleri ve iç kapasite çok zorlu bir şekilde test edildi.

O anda birçok şeyin değişmesi gerektiği açıkça ortaya çıktı. E-ticaret kanalının nasıl ve kim için kullanıldığı. Yapılayıcının kaos yaratmadan ne kadar ileri gidebileceği. Şirket içinde mevcut yapıyı ezmemesi için neler değişmeliydi?

Kurucu kalıcı bir ikilemde sıkışıp kalmıştı. Prodüksiyonu yöneten kişi o muydu? Tasarımı yöneten kişi o muydu? Geliştirmeyi yöneten kişi o muydu? Ve e-ticareti, proje satışlarını yöneten ve yapılandırıcı programlayan tek kişi o muydu?

Aklına gelmediği tek rol, işi kendisinin yönetmesi gerektiğiydi.

Bunu ona doğrudan söylediğimde, bir yıl boyunca benimle konuşmamak istedi. Sonra, bir yıl sonra, aradı ve artık başka seçeneği olmadığını söyledi.

O on iki ay onu yormuş ve şirkette var olan birçok iyi şeyi sessizce zedelemişti.

Dönüm Noktası: Kurucu Ön Saftan Çıkmak Zorunda Olduğunda

Sonunda birlikte çalışmaya başladığımızda, yeniden başlatmaya yakın bir şeye ihtiyacımız olduğu açıktı. Yeni bir logo ya da yeni bir misyon beyanı değil, günlük işin yapılma şeklinde çok ciddi bir değişiklik.

Çok pratik bir adım şirket telefon numarasıydı. Yıllarca birçok müşteri kurucunun doğrudan numarasına sahipti. Her şey için onu çağırdılar. Özel istekler, teslimat sorunları, yeni fikirler, ama ayrıca telefonun neden masada iki çubuk ve kaldırıldığında dört çubuk olduğu ve buna benzer “sorunlar”.

O telefon numarasını şirketteki başka birine vermek zorunda kaldık.

Tabii ki bunun sonuçları vardı. Müşteriler şaşırmıştı. Bazıları mutsuzdu. Kurucu, kimliğinin bir parçasının elinden alındığını hissediyordu. Ancak bu özel durumda bu gerekliydi. Her önemli konuşma onunla başlayıp bittiği sürece iş bir sonraki aşamaya geçemiyordu.

Daha erken başlasaydık, daha yumuşak bir yaklaşım mümkün olurdu. Bu hikayeden çıkarılan temel derslerden biri bu. İnsan yönetimi üzerine ne kadar geç başlarsanız, ameliyat o kadar radikal olmalı.

Şirketin Geleceğin Durumundan Geriye Doğru Tasarımı

İlk adımı attığımızda, geri kalan işler neredeyse tamamen gösterişsizdi.

“Şirket bugün nasıl görünüyor?” diye sormadık. “Hayatta kalmak ve kârlı kalmak istiyorsa birkaç yıl içinde nasıl görünmesi gerekiyor?” diye sorduk.

O gelecekteki fotoğraftan geriye gittik.

Sorumlulukları açıkça ayırdık ve bu yetkiye ihtiyacı olanlara gerçek yetki verdik. Teoride değil, günlük işlerde. Birinin yapılandırmacının standart siparişler için nasıl kullanıldığını ve bir talebin ne zaman projeye dönüştüğünü bilmesi gerekiyordu. Birinin çevrimiçi siparişten üretim ve kuruluma kadar akışı sahiplenmesi gerekiyordu. Birinin ürün geliştirme ve çevrimiçi araç aracılığıyla neyin vaat edilebileceği ve neler vaat edilemeyeceğine dair kuralları sahiplenmesi gerekiyordu.

Eksik olan yetkinlikleri tespit ettik. Çok karmaşık bir şekilde değil, basit bir listede. Bu kişinin bilmesi gereken şey nedir? Kurucuya sormadan hangi kararları alabilirler? Nerede desteğe ihtiyaçları var?

Plan mevcut haliyle başlamadı. Plan, şirketin ulaşması gereken gelecekteki hedeflerle başladı.

Tüm süreç neredeyse iki yıl sürdü. Şirket şanslıydı. Ofis mobilya pazarı istikrarlıydı ve yavaş büyüyordu. Bu da firmaya kendini değiştirmek için yeterli istikrar sağladı. Eğer piyasa o dönemde daha dalgalı olsaydı veya düşmüş olsaydı, şirketin bugün hâlâ var olup olmadığı makul bir soru olurdu.

Dar boğazların Kaldırılmasının İş Dünyası Etkisi

Bu değişikliklerin etkisi bir hafta içinde görünmese de, zamanla çok belirgin hale geldi.

Yeni bir ürünün pazara çıkış süresi beş kat azaltıldı. Değişiklikten önce, çevrimiçi olarak yapılandırılabilen yeni bir ürünün tanıtılması kolayca bir yıl sürebilirdi, çünkü her şey bir aşırı yüklü kişi ve bir aşırı yüklü gayri resmi kural setinden geçiyordu. Değişimden sonra yol çok daha kısa ve çok daha netleşti.

Benzer projelerde daha önce kullanılan çizimleri, belgeleri ve çözümleri bulmak için gereken zaman ortalama yedi günden birkaç saate kadar sürdü. Kağıt üzerinde bu neredeyse saçma geliyor, ama her şey tek bir yerden ve bir kişiden kontrol edildiğinde, bu gecikmeler çok gerçek.

Kurucunun rolü değişti. Hâlâ derinlemesine dahil olmuştu. Ancak artık operasyonel çalışmaları açabilen tek kişi o değildi. Diğer kişilerin de net karar hakkı vardı. E-ticaret süreçleri “yeniden yapılandırıldı” ve üretim hattıyla birlikte, sadece onun anladığı istisnalar seti değil, tek bir sistemin parçası haline geldi.

Şirket büyüdü ve ana darboğazlar ortadan kalktı.

En Zor Kısım: Kurucunu Yeni Çalışma Modeliyle Hizalanmak

Dışarıdan bakarsanız, adımlar karmaşık değil.

• Rollerin ve kararların yapısını siz belirlersiniz.
• Hangi sürecin sahibinin kim olduğuna siz karar verirsiniz.
• Basit bir yetkinlik haritası yazıyorsunuz.
• İnsanların gerçekten takip edebileceği bir çalışma ritmi konusunda hemfikirsiniz.

En zor kısım tasarım değildi. Bu, kurucuyla bir anlaşma yapmaktı.

Bazı davranışlara bağlı kalması gerekiyordu. Yine de ne yapacağını. Ne yapmayı bırakacağını. Hangi kararları destekleyeceğini, hatta tam olarak kendisinin vereceği kararlar olmasa bile.

Çok güzel anlattı. Kendini dişçiye gidiyormuş gibi hissettiğini söyledi. Dişin tamir edilmesi gerektiğini biliyordu. Aslında çok acıtmayacağını biliyordu. Ama yine de şikayet etmek zorundaydı.

Sonunda şirket daha güçlü çıktı. Ve kurucu sadece şirketini sürdürmedi. Sağlığını (cidden) ve inşa ettiklerinden zevk alma yeteneğini korudu.

Birçok e-ticaret odaklı işletme için asıl soru budur. Sadece ne kadar hızlı büyüyebileceğinizle değil, aynı zamanda çok geç olmadan ana darboğaz olmaktan vazgeçmeye hazır olup olmadığınızla da ilgileniyorsunuz.

E-ticaret Takeaway

E-ticaret işletmeleri için buradaki risk kolayca gözden kaçabilir çünkü gelir büyümeye devam ederken işletme modeli sessizce bozulabilir. Harika bir web mağazası, konfigüratör veya kendi kendine hizmet teklif alma aracı hızı ve talebi artırır, ancak aynı zamanda istisnaları, koordinasyonu ve karar yükünü de artırır. Tüm istisnalar hâlâ kurucunun üzerine düşerse, sistem sonunda yavaşlayacaktır.

Basit bir çek istiyorsanız, şuna bakın:

·         E-ticaret kanalınızın ne vaat edebileceğine ve ne vaat edemeyeceğine kim karar verir

·         Çevrimiçi siparişten üretim ve teslimata geçişin sahibi kim

·         Uç vakalara “hayır” diyebilir ki, tırmanmadan

·         Kurucu/CEO’nun müdahalesi olmadan bir ürünü, fiyat kuralını veya yapılandırma seçeneğini ne kadar hızlı değiştirebilirsiniz

Eğer bu cevaplar bir kişiye işaret ediyorsa, e-ticareti ölçeklendirmiyorsunuz. Stresi tırmandırıyorsunuz.