E-Ticarette Ölçeklendirme Hataları: İşletme Modelinin İş Bozulmadan Önce Bozulduğunda

Bu hikayede, Popcorn People Management’tan Ivan Markovic , kurumsal işe alım modellerinin kopyalanmasının hızlı hareket eden bir e-ticaret işinin performansını ciddi şekilde nasıl etkilemeye başladığını ve neden gözden kaçan bir genelcinin, yüksek profilli bir kıdemli işe alımdan sekiz kat daha fazla değer yarattığını açıklıyor.

Büyüyen E-ticaret Şirketlerinde Bağlam Neden CV’lerden Üstün Olur

İnsanlar başarılı bir e-ticaret işi kurmaktan bahsederken genellikle strateji, teknoloji veya finansmana odaklanırlar. Bir şirketin gerçekte nasıl işlediğini sessizce şekillendiren günlük kararlara çok daha az dikkat gösteriliyor.

Bu kararlarla ilgili bir hikaye. Bir mantıktan doğan bir şirketin tamamen farklı bir mantıktan kopya almaya çalıştığında ne olacağı hakkında. Ve çok spesifik bir bağlamda, 35 bin maaşla bir kişinin 100 bin “yıldız işe alım”dan çok daha fazla değer yarattığı hakkında da bahsediyorum.

Bir Yanlışlıkla Yapılan Bir Anlaşma Karlı Bir E-Ticaret Biznesi Yarattı

Hikaye, orta ölçekli bir pazarlama ajansında başladı. Bir gün, müdür kötü haberle bir toplantıya girdi: ikinci en büyük müşterisi ciddi bir sorun içindeydi ve önemli bir borcu ödeyemiyordu.

Müşteri yaratıcı bir çözüm önerdi:

• Borcun yaklaşık %20’si nakit olarak ödenecekti
• Geri kalan ürünlerde, özellikle teknoloji ve BT ekipmanlarında yer alacaktı
• Malların toplam değeri borcun yaklaşık %160’ına eşit olurdu

Ama bir püf noktası vardı. Ürünler hızla değer kaybediyordu ve hızlıca satılması gerekiyordu.

Yönetmen anlaşmayı reddetmek istedi. Paletlerle ne yapacağını hiç bilmiyordu. Sahibi ise farklı görüyordu. Para önemliydi ve fırsat göz ardı edilemeyecek kadar büyüktü.

Anlaşmayı kabul ettiler ve aniden çok pratik bir soru karşısına çıktı:

Yaptığımız her şeyi bozmadan bu kadar hızlı nasıl satabiliriz?

İşte Stefan burada devreye girdi.

Lean Ekip ve Net Sahiplikle Bir E-Ticaret Şirketi Kurmak

Stefan’ın geleneksel bir kariyer yolu ya da kusursuz bir özgeçmişi yoktu. İş geliştirme ve satış alanlarında doğrusal olmayan bir kariyer yolu vardı. Ajansda müşterilerin e-ticaret operasyonlarını kurup büyütmelerine yardımcı oldu. İlk kez, alışılmadık deneyim karışımı bir avantaj olarak görüldü.

Çoğu kişi envanteri mevcut bir müşteriye toplu olarak satmayı düşünürken, Stefan farklı bir soru sordu:

Neden kendi e-ticaret sitemizi kurup ürünleri kendimiz satmıyoruz?

Ajans zaten ihtiyacı olan her şeye sahipti:

• İç test edilmiş bir e-ticaret platformu
• Geliştiriciler ve tasarımcılar duraklatılan projeler nedeniyle aniden erişilebilir hale geldi
• Metin yazarları ve performans uzmanları

Stefan, yaklaşık €2.000 reklam harcaması ve iç kaynaklarla yedi gün içinde başlatabileceklerini hesapladı. En az bir ay içinde envanterin yarısını satabileceklerine inanıyordu. Yönetmen şüpheliydi. Sahibi kabul etti.

Sonraki haftalar yoğun geçti. Pragmatik bir çözüm olarak başlayan şey hızla tutku projesine dönüştü. Site açıldı ve 15 gün içinde envanterin %70’i satıldı. Müşteriler daha fazlasını istiyordu ve Stefan zaten yeni tedarikçilerle pazarlık yapıyordu.

Ekip son derece esnek kaldı:

• Özel paketler talep üzerine test edildi
• Fiyatlar rekabetçi kaldı, marjlar sağlıklı kaldı
• Geri bildirim döngüleri kısa ve kararlar hızlıydı

Aylar içinde rakamlar bir yan şirket kurmayı haklı çıkardı. On iki kişiyle ve orijinal ajansın yaklaşık altı katı cirosuyla faaliyete geçti. Zamanlama da yardımcı oldu, karantinalar talebi değiştirdi ve ekip o dalgayı erken yakaladı.

Orantısız İş Değeri Yaratan 35 Bin Genelci

Bu sistemin merkezinde Marco vardı.

Marco odadaki en gürültücü kişi değildi ve gösterişli bir unvana sahip değildi. Maaşı yılda yaklaşık 35 bin civarında kaldı, bu da yaklaşık eskisi gibiydi.

Elinde olan ise net bir sahiplik vardı.

Marco şunlardan sorumluydu:

• Yeni ürün fırsatlarının belirlenmesi
• Doğru tedarikçileri seçmek
• Piyasa sinyalinden ilk satışa mümkün olan en hızlı şekilde geçiş

Neden Uçtan Uca Sahiplik ve Hız İthalat Karmaşıklığını Yendi

Hangi ortakların hızlı hareket edebileceğini, hangilerinin kaliteyi koruyacağını ve hangilerinin uzun vadeli iş birliğine önem verdiğini biliyordu. Birçoğu kendi şirketlerine benzer boyut ve bakış açısına sahipti.

Kurulum mükemmel değildi. Bazı teslimatlar gecikti. Belgeler genellikle karmaşıktı. Ancak şu kombinasyonlar:

• İlgili ürünler
• Kabul edilebilir kalite
• Hızlı uygulama

orantısız miktarda değer yarattı.

Bir iç atölyede fark çok net oldu. Marco, sinyalleri tespit etmekten ilk sevkiyata kadar altı basit adımda bir beyaz tahta çizdi. Yeni işe alınan bir ortaklık yöneticisi, kategori yönergeleri, kıyaslamalar ve onay katmanları etrafında inşa edilmiş bir süreç sundu. İkisi de orijinal ortamlarında mantıklıydı. Sadece biri bu şirketin gerçekliğine uydu.

Rakamlar da aynı hikayeyi anlatıyordu. Sadece bir ürün kümesinde Marco, yıllık yaklaşık €280 bin brüt marj elde etti. 35 bin maaşla, bu her euro maliyet için yaklaşık sekiz euro marj anlamına geliyordu. Bu özel iş modeli için Marco, şirketin bu kadar iyi çalışmasının başlıca nedenlerinden biriydi.

Şirket Ekibini Ölçeklendirmeye Başladığında Ne Yanlış Gitti?

Şirket büyüdükçe, sahipler Stefan’ın işi tek başına büyütebileceğini gördüler. Makul bir karar verdiler. Stefan hisse senedi aldı ve güçlü finans geçmişine sahip büyük bir kurumsal ortamdan yeni bir CEO işe alındı.

Amaç açıktı: şirketi profesyonelleştirmek ve büyümenin bir sonraki aşamasına hazırlamak.

Yeni yönetmen en iyi bildiği şeyi yaptı:

• Raporlama çerçeveleri ve gösterge panelleri tanıtıldı
• Resmi iletişim kuralları eklendi
• Personel sayısı hızla 15’ten 45’e yükseldi

Kağıt üzerinde her şey daha ciddi görünüyordu. Gerçekte, performans düşmeye başladı.

Kurumsal İşe Alım Modelleri Küçük Bir E-Ticaret Bağlamında Neden Başarısız Oldu

Yılda yaklaşık 100 bin kazanan bir ortaklık uzmanı da dahil olmak üzere birkaç kıdemli işe alım getirildi. Teoride, bu kişi üst düzeyde kategori yönetiminde çalışıyordu. Pratikte sonuçlar öncekinden çok daha zayıftı.

Profesyonelde hiçbir sorun yoktu. Sorun bağlamdı. Kendisi, özel veri ekipleri, yerleşik kategori süreçleri, hukuki ve tedarik yapıları ile rollerin net bir ayrımıyla desteklenen bir ortamdan geldi. Bu şirkette o makine yoktu.

Marco sonunda ayrıldığında, yerine iki kişi geçti — biri yaklaşık olarak kazandığı kadar, diğeri ise neredeyse üç kat daha fazla kazanıyordu. Sonuç ölçülebilirdi. Fırsat tespitinden ilk satışa kadar olan süre üç ila dört kat daha uzun oldu, marjlar azaldı, idari iş yükü arttı ve genel katkı dramatik şekilde azaldı.

Aynı ürün kümesinde Marco’nun yaklaşık €280 bin marj elde ettiği yerde, yeni düzen önemli ölçüde daha yüksek maaş tabanına rağmen yaklaşık €100 bin üretti.

Pazara Çıkış Süresini Yavaşlatmanın Gizli Maliyeti

Yeni organizasyon yapının etkisi en çok hızlı değişen ürün kategorilerinde görüldü. Yeniden yapılanmadan önce, çekirdek ekip oyun monitörleri gibi alanlarda bir eğilim fark edip iki ya da üç gün içinde bir test kampanyası başlatabilirdi.

Sorumluluklar kategori yönetimi, analitik ve reklamcılık arasında bölündükten sonra, aynı fikir genellikle üç ila dört hafta sürdü. O zamana kadar fiyatlar çoktan değişmişti ve rakipler daha hızlı tepki veriyordu.

Kağıt üzerinde sorumluluklar daha açıktı. Gerçekte, fırsat gitmişti.

E-ticaret Ekip Büyümesinin Gerçek Tavanı Anlamak

Şirket çökmedi. Kârlı kalmaya devam etti. Ama onu özel kılan şeylerin bir kısmını kaybetti — hız, sahiplik ve bağlılık. Buradaki kural basit: şirketi ölçeklendir, ancak hız ve sahipliği ilk etapta yaratan temel işletme modelini öldürme.

Açıkça ortaya çıkan şey, şuydu:

• Açık karar sahipliği
• Temel insan yönetimi rutinleri
• Gerçekçi bir yetkinlik çerçevesi
• Gerçek çalışmayla bağlantılı performans yönetimi

Bu durumda, o tavan muhtemelen 20 ile 30 kişi arasında bir yerdeydi. O noktadan sonra, karmaşıklık yarattığından daha fazla değeri yok etmeye başladı.

Büyüyen E-ticaret Şirketleri Farklı Yapmalı Olanlar

Hata deneyimli kişileri işe almamaktı. Hata, var olmayan sistemler için tasarlanmış rolleri ithal etmekti. Bunun yerine ne olmalı:

Onun yerine	Bunu yap
Büyük kurumsal sistemler için tasarlanmış rolleri ithal etmek	Şirketi ilk başta başarılı kılan şeyi koruyun
Net bir yapı olmadan personel sayısını ölçeklendirmek	Daha fazla insan işe almadan önce minimum uygulanabilir bir yapı tanımlayın
Şirket büyüdükçe rollerin varsayılan olarak bölünmesi	Hangi rollerin uçtan uca kalması gerektiğine ve ayrılığın gerçekten nerede yardımcı olduğuna karar verin
Büyük oyunculardan iş unvanları ve üst düzey rollerin kopyalanması	Eksik yetkinlikler için işe alın, ödünç alınan unvanlar için değil

Şirket içinde kimsenin bunu yapacak mesafesi veya deneyimi yoksa, genellikle dış yardım gerekir — genel kurumsal şablonlar değil, mevcut işletim modelinin derinlemesine anlaşılması.

Kurucular İçin Bir Sonraki Kıdemli İşe Almadan Önce Temel Ders

Bu hikaye 100 bin işe alınanları utandırmakla ilgili değil. Doğru bağlamda, paha biçilmez olabilirler. Değerin her zaman bağlamsal olduğunu anlamakla ilgilidir.

Bir sonraki kıdemli işe alımı getirmeden önce, kurucular zaten büyük etki yaratan kişileri yakından incelemelidir. Tam olarak ne yaptıklarını, neden işe yaradığını ve gerçekten neyin ölçekleneceğini anlayın — başkasının organizasyon planını kopyalamaya çalışmadan önce.